25. Februar 2011

Wie charakterliche Reife und Kompetenz zu Vertrauenswürdigkeit führen


Nicht nur als Verkäufer und Berater habe ich in den letzten Jahren hautnah erfahren, dass Vertrauen das wichtigste Gut in der Interaktion von Menschen ist. Vertrauen ist eine Dimension, die in jeder Beziehung und Interaktion eine explizite oder implizite Rolle spielt.

Gleichzeitig wird in der Gesellschaft in vielen Bereichen von einem Vertrauensverlust gesprochen. Besonders auffällig ist dies im Zusammenhang mit der Finanzkrise und der Politikverdrossenheit. Vertrauenverlust führt zu Mißtrauen, ohne dass Zusammenhänge im Detail analysiert oder verstanden werden. Gilt jemand als vetrauenswürdig, wird ihm geglaubt und seinem Urteil "getraut" ohne das alle Details nachvollzogen, überprüft oder auf die Wagschale gelegt werden. Ein hohes Maß an berechtigtem Vertrauen im Umgang mit einander führt also zu effizienteren Interaktionen, denn man kann sich auf einander verlassen ohne zu kontrollieren. Die Transaktionskosten und das Risiko sinken. Umgekehrt sind die Transaktionskosten in einem Umfeld von Mißtrauen hoch und es besteht das Risiko ausgenutzt oder betrogen zu werden. Aus entgegengebrachtem Vertrauen resultiert dann allerdings die Verantwortung dem Vertrauen auch gerecht zu werden.

Ist das Vertrauen aber einmal zerstört, so ist es sehr schwierig dies wieder aufzubauen. Getreu dem Sprichwort: "Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht und wenn er auch die Wahrheit spricht".

Besonders interessant ist dies auch beim "Fall Guttenberg". Bis zu dem Plagiatsskandal galt er als rühmliche Ausnahme eines Politikers der nicht nur Werte und Prinzipien hat, sondern auch auf deren Verankerung im Handeln vehement bestanden hat. Guttenberg hatte die Reputation vertrauenswürdig zu sein. Durch ein "einmaliges" nachhaltiges Fehlverhalten wurde diese Vertrauenswürdigkeit zerstört.

Die Bedeutung für die Transaktionskosten und das Risiko wird um so wichtiger, desto komplexer die zu betrachtetenden Sachverhalte sind. Zum Beispiel sind viele IT-Projekte so komplex, dass man häufig wichtige Design-Entscheidungen erst im Verlauf des Projektes verifizieren kann, also nach der Entscheidung für bestimmte Technologien und Projektpartner. Auch sind manche Anforderungen in der Planungsphase noch garnicht ersichtlich, da die Komplexität zu hoch ist oder diese erst im Verlauf des Projektes entstehen. Gleiches gilt für Projekte im Bereich Mergers und Acquisitions oder die Politik. Letztendlich ist man also an irgendeinem Punkt darauf angewiesen den Aussagen des Vetragspartners zu vertrauen.

Somit ist die Fähigkeit Vetrauen hervorzurufen, zu vertiefen, zu erweitern und wiederherzustellen eine zentrale Fähigkeit der Führung.

Die Natur von Vertrauen:
Wie oben bereits angedeutet ist Vertrauen die Zuversicht in eine Person oder Organisation das bestimmte Sachverhalte zutreffend sind oder bestimmte Ereignisse (Erfolge) herbeigeführt werden können. Daraus ergibt sich, dass für eine Vertrauenwürdigkeit charakterliche Reife (Was?) und Kompetenz (Wie?) gleichsam erfüllt werden müssen.

Während die charakterliche Reife Integrität, Motivatoren und Absichten beinhaltet, beinhaltet der Kompetenzbereich vor allem Fähigkeiten, Einfluß und frühere nachweisbare Erfolge.

Selbstvertrauen:
Bevor wir erwarten können, dass andere Personen uns vertrauen, müssen wir uns selbst vertrauen. Dieser Schritt ist sehr bedeutsam und nicht zu vernachlässigen. "Selbstvertrauen" erzeugen wir dadurch, dass wir uns selbst gegenüber ehrlich sind und zum Beispiel auch Verpflichtungen einhalten, die wir nur uns selbst gegenüber gegeben haben. Selbstvertrauen ist die Basis für das Vertrauen von anderen und ein authentisches Auftreten.

Die ersten Fragen die wir uns also ehrlich stellen müssen sind: "Vertraue ich mir selbst? Bin ich eine Person die Werte und Prinzipien hat und zum Maßstab für ihr Handeln macht? Sind meine Absichten ehrenhaft? Was sind meine Fähigkeiten und wie habe ich diese in der Vergangenheit erfolgreich eingesetzt?

Vertrauenswürdigkeit:
Die Einhaltung von Werten und Prinzipien führt unter anderem zu Integrität. Dazu gehören Ehrlichkeit, Authentizität, Menschlichkeit, Mut und Milde. Wenn diese Werte unser Handeln bestimmen führt dies zu Integrität.

Ein weiteres Mittel um Integrität zu erzeugen ist das Eingehen und Einhalten von Verpflichtungen. Verpflichtungen sind das einzige Mittel um Planbarkeit und Sicherheit bezüglich zukünftiger erwarteter Ereignisse zu erhalten. Jedes mal wenn wir eine Verpflichtung gegenüber uns oder anderen eingehen und einhalten, steigt unsere Integrität. Daraus ergibt sich, dass es notwendig ist, nicht einfach so Verpflichtungen einzugehen, sondern wohl überlegt. Auch gebietet es sich Mißverständnisse bei der Formulierung von Verpflichtungen zu vermeiden.

In guter Absicht zu handeln bzw. ehrenhafte Ziele zu verfolgen ist eine weitere Quelle für Vertrauenwürdigkeit. Was gut und Ehrenhaft ist, ist aber nicht absolut und unverrückbar festgeschrieben, sondern hängt von den Werten und Absichten anderer Personen und gesellschaftlichen Konventionen ab.

In der Zusammenarbeit mit anderen Personen und Organisationen ist es hilfreich deren Ziele und Absichten zu kennen um so feststellen zu können ob Zielkonflikte vorliegen oder eben gemeinsame Ziele. Je größer die Gemeinsamkeiten desto höher die Chancen einer gemeinsamen erfolgreichen Zusammenarbeit und desto höher das Vertrauen.

Grundsätzlich wird angenommen, dass Ziele und Absichten die Folge von Werten und Prinzipien sind.

Aus Zielen und Absichten leitet sich häufig eine Agenda bzw. ein Plan ab. Während die Ziele und Absichten das "Was" definieren, definieren die Agenda und der Plan das "Wie". Die Agenda ist typischerweise eine Summe an Aktivitäten, von denen erwartet wird, dass sie die Erreichung der Ziele bedingen oder zumindest die Wahrscheinlichkeit der Erreichung erhöhen. Handelt jemand anders als er es vorgibt, so wird häufig auch von einer "hidden Agenda" gesprochen.

Tauscht man sich offen und ehrlich über Ziele und Agenda mit anderen aus, so besteht die Möglichkeit "Win-Win-Systeme" zu definieren. In diesem Zusammenhang wird auch von partnerschaftlicher Zusammenarbeit gesprochen. In einem "Win-Win-System" machen sich die Partner darüberhinaus auch die Ziele und Absichten der jeweils anderen Partei zu eigen und inkludieren diese in Ihre eigene Agenda. Wurde mehrfach auf Basis der Win-Win-Kriterien erfolgreich zusammengearbeitet so erhöht sich das Vertrauen in die Beteiligten. Daher ist es ratsam in neuen "Partnerschaften" zunächst erreichbare Ziele zu definieren um eine gute Basis zu schaffen.

Interessant ist auch zu erwähnen, dass schlechte Ergebnisse nicht zwingend die Folge von schlechten Abstichten sein müssen. Es ist durchaus möglich, dass jemand in guter Absicht schlechtes tut, weil die Definition der Agenda unter falschen Annahmen zustande kam. Liegt ein Vertrauensbruch vor, so macht es Sinn verstehen zu wollen wo genau die Ursache gelegen hat. Typischerweise wird ein Vertrauenbruch im Bereich der Agenda als nicht so schwerwiegend gesehen wie ein Vertrauensbruch im Bereich von Absichten. Schliesslich ist es auch noch möglich, dass zwar die Absichten und die Agenda gut waren, die Umsetzung der Agenda aber mangelhaft. Hier ist dann ein Mangel an Kompetenz die Ursache für den Vertrauensverlust.

Aus operationaler Sicht ist es unbedeutsam ob ein Mangel and charakterlicher Reife oder Kompetenz die Ursache für einen "Vertrauensbruch" ist. Denn schlußendlich hat sich das versprochene Ergebnis nicht eingestellt und somit wurde das Vertrauen nicht erfüllt. Wenn sich also der Partner darauf verlassen hat und möglicherweise erhebliche Risiken auf Basis dieser Annahme eingegangen ist, so kann ein großer Schaden entstanden sein.

Aus moralischer Sicht wird häufig ein Mangel an Kompetenz als weniger verwerflich angesehen.

Kompetenz begründet sich auf Fähigkeiten und Einfluß. Fähigkeiten beinhalten im engeren Sinne Talente, Arbeitseinstellung, Fertigkeiten, Wissen und Arbeitsstil. Hierbei ist es wichtig eine gute Selbsteinschätzung seiner Fähigkeiten zu haben und gut einschätzen zu können wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen. Ein Ergebnis solch einer Selbsteinschätzung kann dann sein, dass man die richtigen Entscheidungen dabei trifft welche Personen man zu welchen Fragestellungen konsultiert und welche Aufgaben man an welche Personen delegiert. Und das gilt nicht nur für Unternehmensführer und Personalverantwortliche, sondern für jeden.

Um Vetrauen zu "erzeugen" ist es also ratsam dem Gegenüber ein authentisches Bild darüber zu geben welche charakterliche Reife man selbst hat und durch welche Kompetenzen diese charakterliche Reife manifestiert wird. Dies beinhaltet:

1. Werte und Prinzipien
2. Ziele und Absichten
3. Agenda und Planung
4. Umsetzung und Kompetenzen

Eine konkrete Vorstellung über diese Punkte kann über frühere Leistungen dokumentiert werden. Dies beinhaltet auch die positive Referenzierung durch ebenfalls vertrauenwürdige Personen.

Das Konzept von "Granted Trust":
In der modernen Führungslehre existiert das Konzept des "Granted Trust". Entgegen der allgemeinen Meinung, dass man sich Vertrauen "verdienen" müsse, wird hier eine "Beweisumkehr" angestrebt. Dem zugrunde liegt die Annahme, dass grundsätzlich wohlgesonnen und motivierte Menschen (Kollegen, Partner, ...) sich allein durch die Tatsache "verantwortlich" fühlen, dass ihnen eine Aufgabe inklusive der zugehörigen Ergebnisverantwortung zugetraut wird. Granted Trust führt immer dann zum Erfolg, wenn die oben genannten Prinzipien durch ein starkes Regulativ unabhängig von der einzelnen persönlichen Beziehung "durchgesetzt" werden. Ein wenig rühmliches aber sehr effektives Beispiel ist die "Familienehre" der Mafia.

In Firmen kann dies nur durch eine wirksame entsprechende Firmenkultur, Firmenwerte und -ziele erreicht werden. Gelingt dies, entsteht Vertrauenswürdigkeit allein durch die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe.

Neben den hier genannten übergeordneten Prinzipien für Vertrauen, die meist unter der Oberfläche wirken und nicht leicht augenscheinlich werden, ist vor allem das Handeln von Personen ein Maßstab für die Bewertung der Vertrauenswürdigkeit. Welches Handeln ganz konkret die Vertrauenswürdigkeit fördert, werde ich in einem meiner nächsten Posts darlegen.

31. Januar 2011

(Meisterhafte) Übung macht den Meister

Das Sprichtwort "Übung macht den Meister" wird durch jüngste Forschungsergebnisse bestätigt. Während davor ein "Trend" zu Lernansätzen wie "Stärken stärken" im Vordergrund stand, haben neuste Ergebnisse gezeigt, dass Talent, genetische Voraussetzungen und Intelligenz für die meisten Fähigkeiten von relativ geringer Bedeutung sind. Es wurde erkannt, dass für den Aufbau von Fähigkeiten vor allem der richtige Aufbau von Myelin (weisse Gehinrmasse die isolierend wirkt) entscheidend ist. Myelin wird wie ein Muskel aufgebaut der regelmässig trainiert wird. Bei diesem Prozess spielt übrigens auch das Alter keine Rolle.

Wenn die richtigen Faktoren zusammen kommen, können wir alles Können. Diese Faktoren sind:

- dauerhafte Motivation durch positive Selbsterwartung
- "aktives" Lernen und
- direktes und differenziertes Feedback (durch einen Lehrer)

Dauerhafte Motivation durch positive Selbsterwartung:
Um eine Fähigkeit zur Meisterschaft auszubilden werden in fast allen Bereichen ca. 10.000 Stunden Übung benötigt. Um Ausdauer und Energie für diese lange Übungszeit aufzubauen und zu erhalten ist eine Initialzündung notwendig und eine ständige Erinnerung an das zu erreichende Ziel. Existieren Vorbilder im direkten Umfeld, die das Ziel bereits erreicht haben (Beweis für die Möglichkeit und Zugehörigkeit), und wird von dem Umfeld quasi implizit angenommen, dass das Ziel auch durch den Lernenden erreicht wird (Beweis für die Fähigkeit), so kann sich leicht eine positive Selbsterwartung für das Erreichen des Ziels ausbilden und eine Adaption der Identität erfolgen.

Ein Beispiel sind die sogenannten KIPP-Schulen in den USA. KIPP steht "Knowledge is Power Program". Die KIPP-Schulen sind freie Schulen die das Ziel haben 100% ihrer Schüler, die aus einfachen Verhältnissen kommen, auf eine Universität zu bringen. Und sie sind erfolgreich. In den Schulen herrscht ein hohes Maß an Disziplin und Ritualisierung, was zu einem Zugehörigkeitsgefühl führt und die KIPP-Identität hervorbringt. Zu dieser Identität gehört eben auch später die Universität zu besuchen. Dies wird immer implizit angenommen und es finden höchstens Gespräche darüber statt welche Universität jemand besuchen möchte - nicht ob. Lehrer machen oft Anspielungen auf den späteren Universitätsbesuch und es finden regelmässige Besuche bei Universitäten statt, sodass das Universitätsleben erfahrbar wird. Nebenbei werden ehemalige KIPP-Schüler besucht die gerade studieren. Das Resultat ist eine extrem hohe Leistungsbereitschaft und Motivation beim Lernen die ansteckend ist und die dazu führt dass tatsächlich fast alle KIPP-Schüler studieren.

Aktives Lernen:
Aktives Lernen akzeptiert, dass Lernerfolg in kleinen Schritten erfolgt und das Ergebnis von harter Arbeit und kontinuierlicher Korrektur und Selbstreflektion ist. Das kleine Scheitern wird erkannt und korrigiert und macht somit den Fortschritt aus. Aktives Lernen heisst ausprobieren, Fehler machen und etwas anderes ausprobieren. Bis das Ergebnis den Vorstellungen entspricht.

Voraussetzung ist dabei, dass man anhand von Aufgaben übt die unsere bisherigen Fähigkeiten geringfügig übersteigen und wir unseren Bemühungen ein klares Ziel geben. Wenn man sich dauerhaft im Zustand leichter Überforderung befindet und effiziente Feedbackmechnismen wirken, kann der sogenannte "Flow-Zustand" entstehen. Jetzt wird am meisten Myelin produziert um die entsprechenden Fähigkeiten aufzubauen. Durch eine regelmäßige Wiederholung findet dann eine Festigung des Erlernten statt.

Eine bewährte Strategie des aktiven Lernens geht vom Nachahmen funktionierender Fähigkeiten bei einer anderen Person aus. Hierbei wird eine Fähigkeit in Einzelbestandteile heruntergebrochen und verlangsamt. Um dann Schritt für Schritt erlernt zu werden. Diese Methode wird auch Modellierung genannt.

Zunächst ist dies nur ein mechanisches Nachäffen. Durch die kontinuierliche Wiederholung wird die Fähigkeit aber erfahr- und fühlbar. Der Lernende kann so ein Gefühl dafür entwickeln was sich gut "anfühlt" und was schlecht und darüberhinaus auch was falsch war. Somit wird der Lernende immer unabhängiger von externem Feedback durch seinen Lehrer.

Direktes und differenzierte Feedback (durch einen Lehrer):
Die Aufgabe des Lehrers ist es im wesentlichen den Lernkontext zu definieren, die Zielsetzung zu bestimmen und beim Lernen kontinuierlich Feedback zu geben um Korrekturen zu ermöglichen.

Alle drei Aufgaben sind idealerweise stark auf die Persönlichkeit und bisher vorhandenen Fähigkeiten des Schülers abzustimmen.

In einer frühen Phase ist es wichtiger positive Gefühle und Erfolgserlebnisse zu verschaffen um so Leidenschaft zu erzeugen und die Faszination der Fähigkeit zu vermitteln und erfahrbar zu machen. Später ist es wichtiger direkt Feedback zu geben um an Feinheiten zu arbeiten. Anerkennung und Tadel werden später immer unwichtiger während konkrete Anweisungen und Informationen an Wichtigkeit zunehmen.

Die wichstige Fähigkeit eines Meisterlehrers ist es achtsam seinen Schüler zu begleiten, eine Verbindung zu haben und so zu erkennen welche Veränderung (Wahrnehmung) den größten Fortschritt bringt und für den Schüler verständlich (direkt) ist. Hierbei hilft dem Lehrer Erfahrung und ein großes Repertoire an Handlungsalternativen.

Dieser Prozess läuft beim Lehrer nur bedingt bewußt ab, sondern basiert im Wesentlichen auf guter Vorbereitung und Intuition. Nicht selten ist es aus didaktischen Gründen von Vorteil auch schauspielerisches Talent zu besitzen um die nötige Spannung und emotionale Aufladung zu erzeugen.

Alle drei Lernelemente führen zu einem positiven Lernumfeld und programmieren geradezu auf Erfolg. Da dieser Zustand ansteckend ist kommt es häufig vor, dass in einer "Talentschmiede" gleich viele Meister eines Fachs entstehen. Wie zum Beispiel in der Renaissance in Florenz im Bereich der Künste, aktuell in Russland im Damentennis (zeitweise 5 Spielerinnen in den Top 10) oder eben bei der KIPP-Schulen in USA.

16. Februar 2010

8+III Quellen für kontinuierlichen Verkaufserfolg

Wenn ich darüber nachdenke, welches die wichtigsten Eigenschaften eines guten Verkäufers sind, kommen mir elf Punkte in den Sinn. Dies gilt obwohl erfolgreiche Verkäufer ein äusserst unterschiedliches Vorgehen haben können.

1. Auftreten wie ein Champion
Kleidung und Auftreten (Aussehen, Bewegung, Gestik, Mimik, Stimme) müssen dem entsprechen, was verkauft werden soll. Wenn Produkte oder Dienstleistungen im Wert von 1 Million verkauft werden sollen, so muß der Verkäufer auch so aussehen.

2. Den Wert der Produkte und Leistungen schätzen
Der Beruf Verkäufer wird teilweise in ein schlechtes Licht gerückt. Der Verkäufer selbst muß sich aber der Bedeutung seiner Tätigkeit für sein Unternehmen, seine Kunden, seine Partner und Kollegen bewußt sein. Auch muß klar sein, dass der Kunde für sein Geld auch eine adäquate Gegenleistung erhält. Gar nicht davon zu sprechen, dass diese so gut sein kann, dass der Verkäufer nicht mehr "verkaufen" muß, sondern der Kunde von selbst kauft.

3. Erst verstehen, dann verstanden werden wollen
Ein häufiger Fehler besteht darin, mit einer Haltung "Ich weiß zwar nicht was Ihr Problem ist, aber hier ist die Lösung" Mentalität auf potentielle Kunden zu zu gehen. Schon lange ist aber bekannt, dass der Verkäufer erst die persönlichen Bedarfe und den Bedarf des kaufenden Unternehmens im Detail verstanden haben muß, bevor "verkauft" werden kann. Gute Fragetechnik, echtes Interesse und aktives Zuhören sind die Mittel der Wahl.

4. Immer bereit für den Abschluß
Oft wird weiter "verkauft" wenn der Kunde schon lange kaufen würde. Nicht selten führt "overselling" dazu dass, ein Abschluß stark verzögert oder gar verhindert wird. Daher ist immer darauf zu achten ob der Kunde "bereit" ist. Dies sollte durch Testabschlüße getestet werden. Ganz nebenbei geben Testabschlüsse wichtige Hinweise darauf, woran nich gearbeitet werden muß.

5. Selbstbewußtsein und Motivation aus sich selbst ziehen
Wer nicht damit leben kann abgewiesen zu werden oder ständig darauf angewiesen ist Zustimmung von aussen zu erfahren, kann kaum ein guter Verkäufer sein. Im Gegensatz dazu ist eine gute Vorstellungskraft gefordert, die dem Verkäufer heute schon zeigt, wie sein Abschluß von Morgen aussieht und sich anfühlt. If you can believe it, you can achieve it.

6. Erfolgreich sein wollen
Eine gesunde Wettbewerbsorientierung und generell, das Ziel erfolgreich zu sein, ist eine gute Voraussetzung für eine erfolgreiche Verkäuferkarriere. Dazu gehört auch der Wille Geld zu verdienen.

7. Keine Annahmen
Annahmen zu treffen ist eine häufige Selbsttäuschungstaktik. Nur weil es bei einem anderen Kunden so war, in der Zeitung gestanden hat oder durch die eigene Marketingabteilung gepredigt wird, ist es nicht für diesen Kunden wahr. Wahr ist nur was explizit vom Kunden kommt oder bestätigt wird.

8. Emotionale Beteiligung
Wenn wir uns auch wirklich um den Erfolg unserer Kunden und Partner kümmern, kommt dies an. Und letztendlich werden Entscheidungen immer auf emotionaler Ebene gefällt und "nur" auf rationaler Ebene begründet. Empathie ist also sehr gefragt.

I. Glaube an kontinuierliche Weiterentwicklung
Die Welt entwickelt sich immer schneller. Da die Verkäufer an der Schnittstelle von Unternehmen zu Kunden und Partnern stehen, sind diese oft die ersten die mit diesen Veränderungen konfrontiert werden. Somit ist es eine wichtige Voraussetzung sich ständig an sich ändernde Rahmenbedingungen anpassen zu können und zu lernen. Dies ist aber keine Bringschuld.

II. Disziplin
Um erfolgreich zu sein, also seine Ziele umzusetzen, ist es wichtig auch alle Aktivitäten fristgerecht umzusetzen. Auch wenn dies oft Überwindung bedarf. Die Fähigkeit zum richtigen Zeitpunkt das zu tun, was nötig und hilfreich ist - ist Disziplin. Nah verwandt ist die Fähigkeit
einen Plan auch so umzusetzen wie er es vorsah und nicht spontane Änderungen zuzulassen, zumindest nicht vor einer Neuplanung. Wer einen Plan spontan verwirft wird nie erfahren ob der Plan funktioniert hätte. Somit beraubt man sich eines wertvollen Feedbacks und der grundsätlichen Erkenntnis ob ein Plan replizierbar ist.

III. Selbst-Vertrauen
Vetrauen beginnt mit Selbst-Vertrauen. Nur wenn man sich selbst gegenüber "vertrauenwürdig" ist, kann man auch das Vertrauen anderer Menschen gewinnen. Selbst-Vetrauen entsteht durch Ehrlichkeit zu sich selbst. Man geht dabei davon aus, dass ein Versprechen (commitment), das wir uns selbst machen genau so wichtig ist, wie ein Versprechen dass wir anderen machen (z.B. der Ehefrau oder dem Kunden oder dem Chef). Die Selbstbindung an Versprechen gegenüber uns kann erhöht werden indem wir diese Versprechen öffentlich machen (declare) und indem wir diese Versprechen aufschreiben.

24. Juni 2009

Übung #3: Achtsamkeit und Konzentration 3/4

Gemäß der bisherigen Logik ist geschlossene Achtsamkeit ein Zustand der zunächst als unnatürlich oder widersprüchlich erscheinen mag. Achtsamkeit ist ja wertfreie Wahrnehmung und diese findet nach unserem Geschmack immer von aussen mittels der Sinnesorgane statt.

Die "Kunst der Achtsamkeit" kennt aber gerade auch die nach innen gerichtete Achtsamkeit. Eine bekannte Version ist zum Beispiel der "Bodyscan". Er ist eine Meditationstechnik die uns die Wahrnehmung unseres Körpers bewußt macht. Wir können Schmerzpunkte erkunden, normale Empfindungen wertschätzen oder auch einfach nur nichts wahrnehmen. Diese Praxis verändert unsere Wahrnehmung von uns selbst und kann nachweislich therapeutisch unterstützen, sowie stressreduzierend wirken.

Ich kenne vor allem die Achtsamkeitsmeditationen von Jon Kabat-Zinn, die auch als CD mit einem Begleitheftchen erhältlich sind:



Mehr gibt es dazu nicht zu sagen. Ich mache das einmal in der Woche oder wenn ich besondere Stressfaktoren habe, nach Bedarf.

14. Mai 2009

Übung #2: Achtsamkeit und Konzentration 2/4

Geöffnete Achtsamkeit stand im Fokus des ersten Übungsposts. Heute soll die Fokussierung nach innen im Mittelpunkt der Betrachtung liegen. Diese Form der Konzentration ist geeignet um eine große Menge an Erfahrungen und Wissen zu strukturieren und gegenüber den bisher als gültig befundenen Wahrheiten zu überprüfen.

Während der Zustand der "geöffneten Achtsamkeit" gut für Beobachtungen und Handlungen ist (observe, act), ist der Zustand der "geschlossenen Konzentration" gut für die Selbstreflexion und Planung (reflect, plan).

Im Sinne eines guten Ergebnisses das alle wichtigen Einflußfaktoren berücksichtigt, trotzdem aber praktikabel ist, bietet es sich an nach einer Phase der Handlung und Beobachtung eine Phase der Selbstreflexion und Planung anzuschliessen. Dies kann zum Beispiel am Ende eines Tages erfolgen.

Die Selbstreflexion sollte sich damit beschäftigen was erreicht wurde, wo sich neue Chancen und Risiken ergeben haben und was in Zukunft als Ziel erreicht werden soll. Einige Schulen empfehlen eine Liste der Dankbarkeit zu führen. Hier bedanken wir uns bei uns, bei anderen und falls wir spirituell sind, auch bei höheren Kräften die uns offensichtlich wohl gesonnen sind. Die Liste der Dankbarkeit hilft uns eine positive und glückliche Stimmung zu erlangen, stärkt unser Selbstvertrauen und intensiviert unsere Beziehungen.

Eine Wunschliste dagegen hilft uns unseren Fokus auf zukünftige Ziele einzustellen um so eine Einstellung des Erreichens zu kultivieren. Auch wenn wir nicht an das Gesetz der Anziehungskraft glauben, ist es gut wenn wir wissen, welche Ziele wir verfolgen. Je plastischer wir uns ein Ziel vorstellen können, desto stärker wird unser Wille es auch zu erreichen und je stärker wird unser Selbstbewußtsein es auch erreichen zu können. Empfehlenswert kann es zum Beispiel sein, sich vorzustellen wie es wäre, das Ziel bereits erreicht zu haben (Erfolgsfilm). Hier macht es Sinn so viele Sinneskanäle wie möglich zu integrieren (also visuelle, auditive und kinästetische Elemente). If you can believe it, you can achieve it!

Um die Stärke des Glaubens an den Erfolg zu erhöhen, können auch weitere Mittel angewandt werden, wie zum Beispiel: Incantations oder Affirmations, Beten oder andere Rituale zur Verbindung mit höheren Kräften und die Ankündigung (Declaration).

Verstärkt kann die Wirkung noch dadurch werden, wenn wir Dankbarkeit und Wünsche mit unserem Umfeld und wichtigen Personen teilen.

Trotzdem wird das Thema Zielformulierung und Planung in späteren Posts nochmals detailliert. Hier geht es nur um den Ansatz durch bewußte Ziele Richtung und Rahmen zu definieren.

Wie bereits erwähnt, ist die Wirkung am besten, wenn Dankbarkeit und Wünsche täglich ausgesprochen werden. Als Übung bietet es sich an, die Wünschliste und die Liste der Dankbarkeit täglich durchzugehen und zu aktualisieren und in einem Ritual plastisch zu repräsentieren. Dieser Vorgang kann ohne weiteres 30 Minuten in Anspruch nehmen. Dies kann zum Beispiel beim Joggen erfolgen, in Form eines Gebets oder Abends vor dem Einschlafen.

23. April 2009

Insight: 9-stufige Einwandbehandlung

Aus verschiedenen Quellen habe ich die für mich beste Einwandbehandlungsmethode gefunden. So zu sagen als die höchste Form der "Aufrüstung". Und ich stelle Sie hiermit der Welt zur Verfügung:

Ablauf:

Phase 1: Rapport

  1. Hinhören

    1. Evtl. Einwand wörtlich wiederholen

  2. Verbales Verständnis zeigen (evtl. nur auf der Formebene, nicht auf der Inhaltsebene)

    1. Das 1% Übereinstimmung finden und herausstellen (Ich kann verstehen/nachvollziehen, dass Sie ...)

Phase 2: Paraphrasieren und Lösungsframe

  1. Einwand hinterfragen (Verständnisfragen, Zusammenhänge bzw. Gründe)

    1. Heißt dass, ...?

  2. Einwand in eine Frage umformulieren (Lösungsframe (weg vom Problemdenken))

    1. Sie möchten also erreichen, dass ...?

Phase 3: Conditional Agreement

  1. Einwand zum letzten Einwand machen (bzw. weitere Bedenken erfragen)

    1. Oder gibt es noch weitere Fragestellungen?

  2. Wenn-dann-Abschluß

    1. Wenn wir diese Herausforderunge(n) adressieren könnten, wären Sie dann überzeugt?

Phase 4: Überzeugung und Abschluß

  1. Einwandbehandlungsstrategien

    1. Reframing (z.B. Absichtsframe (nicht auf die wörtliche Frage antworten, sondern auf die dahinterstehende Absicht) oder Umdefinitionsreframe (auf einer anderen Ebene beantworten)

    2. Bumerang (Einwand zum Grund machen)

    3. Isoliereren (auf andere Betrachtungsweisen bzw. Aspekte eingehen)

    4. Gegenfrage

    5. Geschichtenerzählen (Metapher, Analogie)

  2. Nutzen geben (Gefühle, Werte und Überzeugungen)

  3. (Test)abschluß


Beispiel:

Kunde: Ihr Produkt ist einfach viel zu teuer! (Einwand)

Phase 1: Rapport:

Verkäufer: Meinen Sie wirklich unser Produkt sei viiiiel zu teuer? (Einwand wiederholen ist vor allem bei „unverschämten Eeinwänden sehr gut)

Kunde: Naja, auf jeden Fall zu teuer. (Einwand wurde selbständig abgeschwächt.)

Verkäufer: Ich kann verstehen, dass ein siebenstelliger Betrag zunächst hoch erscheint. (Formzustimmung)

Phase 2: Paraphrasieren und Lösungsframe:

Verkäufer: Was meinen Sie mit „zu teuer“? Ist unsere Lösung Ihrer Meinung nach „überteuert“ oder ist sie für Sie nicht so ohne weiteres „erschwinglich“? (Hinterfragen des Grundes)

Kunde: Wir haben die Summe derzeit nicht budgetiert.

Verkäufer: Heißt das, dass der Preis für Sie in Ordnung wäre, wenn Sie diesen Betrag als Budget zur Verfügung haben würden? (Lösungsframe und in Frage umwandeln)

Kunde: Ja, die Budgetierung ist eine zwingende Voraussetzung für weitere Gespräche.

Phase 3: Conditional Agreement:

Verkäufer: Mal angenommen das Budget wäre in 2 Monaten bewilligt, was müssten wir dann noch erreichen müssen, dass Sie die Bestellung für die Lösung auslösen können? (Letzter Einwand)

Kunde: Das sind mehrere Dinge. Zunächst müsste dann die Evaluierung abgeschlossen werden und eine Grundsatzentscheidung gefällt werden. Außerdem kommt dann noch der formale Beschaffungsprozess. In jedem Fall müssten noch einige Personen bei einer Beschaffung in dieser Größenordnung zustimmen. (Weitere „Einwände“: Evaluierung, Beschaffungsprozess und zustimmende Personen, diese sollten unbedingt festgehalten werden und können nach dem gleichen Modell bearbeitet werden. (was hier aber jetzt nicht erfolgt))

Verkäufer: Die einzigen Punkte neben der Budgetierung sind also noch der Abschluss der Evaluierung, der Beschaffungsprozess und die Zustimmung der weiteren Personen. Nach all diesen Schritten könnten Sie also die Bestellung auslösen?

Kunde: Ja, genau.

Phase 4: Überzeugung und Abschluß:

Verkäufer: Ihr ursprünglicher Eindruck, dass unsere Lösung zunächst als zu teuer erschien, war also darin begründet, dass noch kein Budget in dieser Größenordnung bewilligt war. Somit besteht also der nächste Schritt darin, den Budgetantrag so vorzubereiten, dass eine ausreichende Summe zur Verfügung gestellt wird. Hierbei kann ich Ihnen unsere volle Unterstützung zusagen. (Bumerang: „zu teuer“ ist darin begründet dass „kein ausreichend hohes bewilligtes Budget“ zur Verfügung steht)

Kunde: Es ist richtig, dass wir den Budgetierungsprozess erst abschließen müssen, bevor wir genau sagen können welcher Preis akzeptabel ist. Gerne lassen wir hier Ihre Erfahrungen mit einfließen.

Verkäufer: Wie Sie ja bereits wissen, haben wir als Spezialisten dutzende vergleichbare Projekte realisiert und können somit vor allem auch aus der Erfahrung erfolgreicher Projekte bei vergleichbaren Kunden sprechen. Dies wird Ihnen die Sicherheit geben, dass die jetzt entstehende Planung auch realistisch ist. Durch eine aktive Einbeziehung von uns in diesen Prozess, können Sie also erreichen, dass Chancen und Risiken richtig bewertet werden und Sie nach der gemeinsamen Umsetzung des Projektes mit uns auf ein sehr erfolgreiches Vorhaben zurückschauen können. (Nutzen geben den Verkäufer in den Budgetierungsprozess einzubeziehen)

Kunde: Ich bin gespannt welche Erkenntnisse Sie uns hier noch aufzeigen können.

Verkäufer: Ich glaube wir werden auch hier die erfolgreiche Zusammenarbeit vorsetzen. Sollen wir uns gleich nächste Woche für die Planung der Erstellung des Budgetantrags mit unseren Spezialisten zusammensetzten? ((Test)abschluß)

Kunde: Ja, machen Sie einen Termin mit meinem Assistenten.


Ich hoffe die Idee ist anhand des Beispiels greifbar geworden. Manchmal können natürlich auch Schritte weggelassen werden. Der Ansatz ist vor allem dann gut, wenn ein Einwand neu ist oder man sich in einer emotional aufgelandenen Situation befindet. Denn nicht zuletzt gewinnt man durch diese schrittweise Vorgehensweise auch Zeit.

Es macht Sinn, sich für die häufigsten vorkommenden Einwände verschiedene Strategien zu überlegen und zu dokumentieren. Erstaunlicherweise, ist in den meisten Bereichen die Unterschiedlichkeit überschaubar.

Die Liste der möglichen Einwandbehandlungsmethoden ist nicht vollständig. Die meisten Hinweise dazu sind vermutlich in dem Buch "Die Magie der Sprache" von Robert Dilts nachzulesen. Hier geht es explizit nur um das Thema "Reframing".





14. April 2009

Übung #1: Achtsamkeit und Konzentration 1/4

Wie angekündigt, werde ich hier ca. vierwöchentlich wichtige Tipps und Übungen vorstellen um auf einfache Weise die persönliche Vorstellungskraft, Urteilskraft und Wirksamkeit zu verbessern. Prämisse ist wie gesagt die einfache Anwendbarkeit, die von unnötigem theoretischem Balast befreit sein soll. Ohne diesen zu verneinen.

Die erste Übung betrifft eine aktive Entscheidung, die jeder Mensch quasi zu jedem Zeitpunkt treffen kann (bzw. muß). Wende ich meine Aufmerksamkeit nach aussen oder nach innen und fokussiere ich sie auf eine bestimmte Sache oder öffne ich mich gegenüber allen Eindrücken.

Richtet sich die Aufmerksamkeit nach aussen, so nehmen wir mehr oder weniger bewußt Informationen unserer Umwelt über unsere Sinneskanäle (VAKOG (visuell, auditiv, kinästetisch, olfaktorisch, gustativ)) auf. Gute "geöffnete" Aussenwahrnehmung berücksichtigt mehrere Sinneskanäle und nimmt zum Beispiel bei einem Gespräch nicht nur die Worte (auditiv), sondern auch die Körpersprache (visuell) oder emotionale Signale (kinästhetisch) auf. Damit können wir feststellen, was dem Gesprächspartner besonders wichtig ist, wo er unschlüssig ist und welche Schlussfolgerung er aus bestimmten Zusammenhängen bewußt oder unbewußt zieht. Letztendlich handelt es sich dabei und das sogenannten "aktive Zuhören" und ein zunächst wertfreies Verstehen des Gesprächspartners. Diese Art von "geöffneter" Aussenwahrnehmung ist aber nicht auf Gespräche beschränkt.

Dies soll stattfinden entgegen der Gewohnheit der meisten Menschen, während einer Konversation nicht vollständig dem Gegenüber zu folgen, sondern während der Sprechzeit des Gegenübers immerzu nachzudenken, was man selbst als nächstes sagen könnte oder sofort zu bewerten, was der Gesprächpartner sagt.

Diese Art des Zuhörens wird auch als "listening for" bezeichnet, während die typische gewohnheitsmässige Zuhörform auch als "listening about" bezeichnet wird. "Listening for" bezweckt das Verstehen des Gesprächspartners und einen eigenen/gemeinsamen Erkenntnisgewinn (neue Möglichkeiten und Sichtweisen) während "listening about" zum Beispiel eine "Überzeugung" des anderen vom eigenen Standpunkt und eine Bewertung bezweckt, also bei uns nichts neues entstehen läßt.

Um die ungewohntere Art des Zuhörens zu trainieren empfiehlt es sich im Zustand achtsamer Offenheit einem Gesprächspartner zu folgen und nur von Zeit zu Zeit:
- nonverbale Zustimmungsgesten zeigen (z.B. Nicken),
- paraphrasieren (also den Inhalt mit eigenen Worten zu wiederholen),
- zusammenfassen oder
- klärende Fragen zu stellen.

Keine Bewertung und keine "Ratschläge". Beim "aktiven Zuhören" ist das Ziel durch die Frage "Was ermöglicht das?" gekennzeichnet und eine gute intellektuelle Grundhaltung.

Der Zustand achtsamer Offenheit kann zum Beispiel durch die Übung im dem Post: http://blog.kybernautik.de/2007/06/insight-alphaskills.html erreicht werden. Wichtig ist auch eine bequeme Körperhaltung und ggf. eine anfängliche Konzentration auf der eigenen Atmung oder der Atmung des Gesprächspartners.

Dieser Zustand wird auch "Uptime" genannt und ist neben dem "Rapport" eine nützliche aber nicht zwingende Voraussetzung für "listening for".

Unabhängig von diesen "Techniken" kann der Zustand auch durch sich Einlassen auf den Gesprächspartner und einfaches Zuhören ("listening for") erreicht werden.

Je mehr Sie diese Zuhörtechnik üben, umso besser wird es ihnen gelingen in jeder Konversation neue Potentiale und Möglichkeiten zu entdecken! Üben Sie mehrfach wöchentlich und bald werden sie feststellen, dass sie es einfach automatisch machen.

Frohes üben!

3. April 2009

Heimat

Heimat meine Heimat,
was ist los mit dir?
Hast dich so verändert,
bist voll Haß und Gier.

Heimat meine Heimat.
Hallo hört mich wer?
Bist ein Wort für viele nur
aber auch nicht mehr.

Heimat meine Heimat,
von Dir komm ich her!
Wo die Väter wanderten,
wandert heute keiner mehr.

Heimat meine Heimat,
und trotzdem mag ich dich so sehr.
Du bist der Boden für uns hier
und wir doch nur ein Teil von dir.

Heimat meine Heimat,
bist mir fern und nah.
Bist doch meine Heimat,
bist für alle da!

21. Februar 2009

Insight: Von der Pflicht zu Führen

Bernhard Bueb war mehr als 30 Jahre lang Schulleiter an dem renommierten deutschen Internat auf Schloss Salem. „Von der Pflicht zu führen“ ist seine zweite Veröffentlichung. Diese plädiert für eine andere Einstellung und Wahrnehmung von Führungsaufgaben in allen Bereichen unserer Gesellschaft; vor allem aber im Bereich der formalisierten Bildung. Sein erstes Buch „Lob der Disziplin“ war in „Insider-Kreisen“ stark beachtet und hat zu einer kontroversen Diskussion über den Bildungsstandort Deutschland und die wesentlichen Eckpfeiler guter Bildungs(politik) entfacht. Diese hält immer noch an.

Um es vorneweg zu nehmen: „Ich empfehle dieses Buch allen die „führend tätig“ sind, wie Bueb es zu sagen pflegt dringend. Für Führungspersönlichkeiten ist dieses Buch eine Pflichtlektüre“. „Führend tätig“ versteht Bueb im weitesten Sinne, vor allem meint er explizit Lehrer, Schulleiter, Eltern, Manager und Unternehmer. Als Pflichtlektüre empfehle ich dieses Buch, da es, obwohl es von der Formulierung her auf den ersten Blick „altmodisch“ erscheint, in beachtlicher Kürze und Präzision das Wertekonstrukt der klassischen humanistischen Bildung mit neuesten Erkenntnissen im Bereich Pädagogik und Management-Lehre vereint. Somit erhält auch der kundige Leser neue Perspektiven und kann bestehendes Wissen verdichten und in eine ganzheitliche und trotzdem einfache Struktur gießen. Auch ist die Darstellung immer sehr pragmatisch und die Erkenntnisse können unmittelbar umgesetzt werden. Dieser Transfer wird durch Beispiele erleichtert.

Der Autor postuliert „neun Gebote der Bildung“, die aber nicht nur auf die Bildung alleine angewendet werden können, sondern wie schon erwähnt was ausnahmslos in allen Bereichen der Führung. Es scheint als hätte Bueb die Erkenntnisse aus der Führung auf die Bildung angewendet.

Das erste Gebot verweist auf die Möglichkeiten die Selbsterkenntnis bieten kann. Hervorzuheben sind wohl in erster Linie eine Grundeinstellung die auf dem Bedürfnis zu verstehen und einem Selbstvertrauen in die eigenen Kräfte beruht. Diese Form der Selbsterkenntnis ist eine Voraussetzung um in der Interaktion mit anderen Menschen authentisch und überzeugend zu sein und stellt einen Weg dar aus der „Gefangenschaft unserer selbst bezogenen Wünsche und Vorurteile in die Freiheit des Denkens“ zu gelangen. Somit ist diese Selbsterkenntnis schlussendlich eine Voraussetzung für die Fähigkeit in unserer Gesellschaft zu handeln.

Nach Meinung von Bueb ist das Mittel der Wahl zu Selbsterkenntnis die Bildung. Wobei er den Bildungsbegriff weiter definiert als nur der „Ausbildung“ im Hinblick auf eine spätere Berufsausbildung, also einer „Nützlichkeit“. Darüber hinaus bringt er die Notwendigkeit einer „Herzensbildung“ und „Charakterbildung“ in Spiel. Herzensbildung ist der bewusste Umgang mit Emotionen. Charakterbildung ist die Ausprägung von Werten und Prinzipien. Während die klassische Ausbildung Fähigkeiten vermittelt, spielen die anderen beiden Bildungen tiefer liegende Schichten der Persönlichkeit an auf denen die Fähigkeiten dann aufbauen können bzw. ihre Richtung bekommen. Bueb benennt die Herzensbildung und Charakterbildung auch als „Lebenskompass“.

Somit sei Bildung auch eine Voraussetzung für Führung, allerdings Führung auch für Bildung. Dieser Zusammenhang ist eine Kernaussage des Buchs und wird später noch deutlicher.

Das zweite Gebot stellt dar, dass Führung ein notwendiges Bedürfnis von Menschen ist und eine Abwesenheit sich negativ auf das Glücksgefühl und die Leistungsfähigkeit von Menschen auswirkt. Diese Aussage erscheint zunächst verwunderlich. Dies liegt aber wohl zum Teil auch an der teilweise negativen Belegung des Wortes „Führung“ in der deutschen Sprache. Leadership wirkt auf Anhieb sympathischer und mit diesem Begriff würde dies Aussage auf Anhieb besser akzeptiert. Die Funktion die Führung für Menschen leisten kann ist die Unterstützung beim Meistern von Herausforderungen und damit verbundenem persönlichen Wachstum. Dies wird durch die Planung, Koordination, Delegation und Kontrolle erreicht. Voraussetzung ist eine „Überlegenheit“ des Führenden im Bezug auf diese Aufgaben gegenüber dem Geführten. Und obwohl Führung eine gewisse Vormachtstellung des Führenden inhärent beinhaltet, sagt Bueb, ist Führung eine dienende Aufgabe. Der Führende tut somit Dienst am guten Zweck und am Geführten. Das Recht zu Führen ist aber heute nicht mehr gottgegeben, sondern leitet sich aus den folgenden Voraussetzungen ab: Liebe, Kompetenz, Erfahrung und Rechtliche Stellung. Die Kunst des Führens wiederum besteht darin den eigenen Willen nicht gegen den Geführten zu erzwingen, sondern mit der Zustimmung des Geführten durchzusetzen. Also den Geführten letztendlich zu überzeugen. Durch diesen „mühsamen“ Weg wird die Nachhaltigkeit erreicht, die Bildung anstrebt.

Der Erfolg der Führung steckt neben den schon genannten Facetten in der Qualität der Beziehung zwischen den Personen. Namentlich ist das Vertrauen in die Führungskraft das wichtigste Beziehungselement auf das sich eine gute Führungsbeziehung aufbaut. Auf dem Nährboden dieser Beziehung kann dann eine erfolgreiche Zusammenarbeit gedeihen.

Das dritte Gebot von vertrauen, fordern und beschützen führt diese Wirkmechanismen dann auch detaillierter aus. Wird ein Mensch im Zusammenhang mit der Führungsbeziehung respektiert und in seinem Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen gestärkt, durch die Übertagung von anspruchsvollen Aufgaben gefordert und im Verlauf und besonders bei möglichen Rückschlägen ein konstruktives und respektvolles Umfeld geschaffen, so ist dies ein machtvoller persönlicher Nutzen für jeden. Dieser Nutzen kann leicht größer sein, als der einer möglichen Verweigerungshaltung aufgrund von einer anderen persönlichen Einschätzung der Lage des Geführten. Voraussetzung ist eine Langfristigkeit der Beziehung. In diesem Zusammenhang wird häufig die Schutzfunktion vernachlässigt, die den Geführten von persönlichem Schaden die auf die Umsetzung von Entscheidungen beruht, fern zu halten. Dies ist laut Bueb sogar eine Pflicht des Führenden. Und für den Geführten neben der persönlichen Weiterentwicklung der größte Nutzen.

Zwar häufig erwähnt, aber nur selten konsequent beherzigt, ist das vierte Gebot, das Gebot als Vorbild zu dienen. Die größte und vermutlich auch nachhaltigste Wirkung von Führung kann durch eine Vorbildperson erfolgen. Über ein begeistertes und glaubwürdiges Vorbild kann man sich der treuesten Gefolgschaft vergewissern, ohne dass konkrete Fragestellungen möglicherweise noch zu kritisch oder gar feindlich hinterfragt werden. Darin liegt auch die Gefahr, denn die Eigenschaften die häufig als vorbildlich angesehen werden, lassen häufig bei bestimmten Fragestellungen nur bedingt Rückschlüsse auf die Qualität der Führungskraft zu. Somit kann ein blinder Gehorsam dann schädlich wirken. Andersherum kann es notwendig sein Entscheidungen im Hinblick auf ihren subjektiven Gerechtigkeitswert hin zu erklären um so Unterstützung zu erhalten.

Ist die Verbindung zwischen Führendem und Geführtem erst einmal aufgebaut, so macht es Sinn besondere Aufmerksamkeit auf die Zielsetzung zu legen (fünftes Gebot). Über Zieldefintion habe ich an anderer Stelle bereits geschrieben. Bueb geht vor allem auf High-Level-Ziele, zum Beispiel formuliert in einem „Mission Statement“ ein. Der Nutzen hiervon besteht organisationsintern in einer gemeinsamen Ausrichtung der Aktivitäten und in einem Wertesystem für die Auflösung von Konflikten und extern in einer konsistenten marketingmäßigen Ausrichtung und damit in einer gewünschten und zielgerichteten „Aufladung der Marke“ oder bei Personen auch „Reputation“.

Als Metapher für das sechste Gebot muß der Spiegel hinhalten. Erwartungsgemäß wird auf die grundsätzliche Notwendigkeit und die Effizienz von Feedback-Mechanismen referenziert. Natürlicherweise zeigen wir bei Feedback und besonders bei Kritik eine Abwehrhaltung die in einem Rechtfertigungsverhalten resultieren kann. Diese Tendenz ist bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt, vor allem spielt es aber auch eine Rolle auf Basis welcher Beziehung ein Feedback ausgesprochen wird. Bei der aktiven Erteilung von Feedback empfiehlt Bueb sich als Grundhaltung die Frage zu stellen wie viel Wahrheit der Mensch erträgt. Dies bedeutet, dass für die Dosierung von Feedback maßgeblich sein soll, inwiefern die Kritik verstanden werden kann und tatsächlich auch zu einer Verhaltensänderung führen kann. Letztendlich ist bei Feedback also eine hohe Einfühlung und eine hohe „Kundenorientierung“ notwendig, die nur als Anstoß für eine Selbstreflexion dienen kann. Durch diesen Mechanismus gelingt Feedback. Erfolgreiches Feedback wird des weiteren ermöglicht, indem es vom Empfänger offen und unvoreingenommen aufgenommen wird und im Rahmen der Selbstreflexion bewertet wird.

Das siebte Gebot das Bueb verkündet ist das Gebot Verantwortung zu teilen. Dahinter stehen zwei Fähigkeiten guter Führungspersönlichkeiten. Zum einen die Fähigkeit nicht nur Aktivitäten, sondern die Verantwortung für die Erreichung eines bestimmten Ergebnisses zu delegieren. Dies setzt voraus, dass mit der Verantwortung auch die notwendigen Kompetenzen delegiert werden. Ein derartiger Führungsstil bedarf eines Blicks für Prioritäten, eines Vertrauens gegenüber den Mitarbeitern und eines Zutrauens für die gewünschte Erledigung (siehe auch das dritte Gebot).

Explizit hebt Bueb die Delegation von Informationsflüssen hervor, da er davon ausgeht, dass eine „gerechte“ Informationspolitik eine Grundlage für verlässliche Verbreitung von wichtigen Informationen und damit der Vorbeugung von Gerüchten ist. Delegieren sei eine Möglichkeit der Führungskraft seinen Einfluss zu multiplizieren. Es entlastet aber nicht von der Aufgabe die Kontrolle weiter auszuüben.

Gelassenheit hebt der Autor als achtes Gebot hervor. Da die Führungspersönlichkeit die personalisierte Erscheinung und Repräsentation der Organisation der er vorsteht ist, wird implizit von der Ausstrahlung des Repräsentators auf den Zustand der Organisation geschlossen. Gelingt es einer Führungskraft somit also auch in kritischen Situationen gelassen zu bleiben, so wird sich dies auf die „Moral der Truppe“ positiv auswirken und die Resilienz der Organisation stärken. Abgeleitet von dem speziellen Gelassenheitsbegriff wird angenommen, dass Präsenz der höheren Führungsriege auf allen Ebenen strukturierende Wirkung hat. Beispielhaft wird empfohlen zum Beispiel im Rahmen von regelmäßigen Betriebsbegehungen wahrnehmbar zu werden und auch als Ansprechpartner zu dienen. Hierbei wird eine informelle Beziehung möglich, die für beide Seiten gewinnbringend sein kann. Für den Vorgesetzten kann dies eine Fundierung seines Denkens bedeuten und für den Mitarbeiter eine Form des Wichtiggenommenwerdens. Zeit und Zuwendung sind laut Bueb die wichtigsten Geschenke der Höher gestellten gegenüber den Untergeordneten.

Das letzte und neunte Gebot tituliert „Warte nicht auf die Politik, werde selbst aktiv!“. Damit wird es im Sinne einer Erneuerung der Bildungspolitik und des Bildungsbetriebs in Deutschland sehr konkret, gibt aber auch allgemeine Anhaltspunkte für eine sinnvolle Einflussnahme in festen Strukturen. Somit ist das Kapitel auch eine Werbung für eine aktive Beteiligung an den demokratischen Meinungsbildungs- und Umsetzungprozessen. Bueb plädiert für eine aktive Beteiligung von betroffenen Spezialisten (in diesem Fall der Lehrer) an den für sie relevanten politischen Entscheidungen. Zu oft würde zu weit weg von der Basis entschieden. Allerdings seien daran nicht nur die Berufspolitiker Schuld, denn leider kapitulieren viele Menschen schon bevor sie ernsthaft versucht haben mitzuwirken. Oft bleibt es bei zielloser Kritik ohne konstruktiven Anteil, denn schließlich sei eine der entscheidendsten politischen Tugenden „der Mut , das als richtig erkannte durchzusetzen und hartnäckig durchzuhalten“.