Nicht nur als Verkäufer und Berater habe ich in den letzten Jahren hautnah erfahren, dass Vertrauen das wichtigste Gut in der Interaktion von Menschen ist. Vertrauen ist eine Dimension, die in jeder Beziehung und Interaktion eine explizite oder implizite Rolle spielt.
Gleichzeitig wird in der Gesellschaft in vielen Bereichen von einem Vertrauensverlust gesprochen. Besonders auffällig ist dies im Zusammenhang mit der Finanzkrise und der Politikverdrossenheit. Vertrauenverlust führt zu Mißtrauen, ohne dass Zusammenhänge im Detail analysiert oder verstanden werden. Gilt jemand als vetrauenswürdig, wird ihm geglaubt und seinem Urteil "getraut" ohne das alle Details nachvollzogen, überprüft oder auf die Wagschale gelegt werden. Ein hohes Maß an berechtigtem Vertrauen im Umgang mit einander führt also zu effizienteren Interaktionen, denn man kann sich auf einander verlassen ohne zu kontrollieren. Die Transaktionskosten und das Risiko sinken. Umgekehrt sind die Transaktionskosten in einem Umfeld von Mißtrauen hoch und es besteht das Risiko ausgenutzt oder betrogen zu werden. Aus entgegengebrachtem Vertrauen resultiert dann allerdings die Verantwortung dem Vertrauen auch gerecht zu werden.
Ist das Vertrauen aber einmal zerstört, so ist es sehr schwierig dies wieder aufzubauen. Getreu dem Sprichwort: "Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht und wenn er auch die Wahrheit spricht".
Besonders interessant ist dies auch beim "Fall Guttenberg". Bis zu dem Plagiatsskandal galt er als rühmliche Ausnahme eines Politikers der nicht nur Werte und Prinzipien hat, sondern auch auf deren Verankerung im Handeln vehement bestanden hat. Guttenberg hatte die Reputation vertrauenswürdig zu sein. Durch ein "einmaliges" nachhaltiges Fehlverhalten wurde diese Vertrauenswürdigkeit zerstört.
Die Bedeutung für die Transaktionskosten und das Risiko wird um so wichtiger, desto komplexer die zu betrachtetenden Sachverhalte sind. Zum Beispiel sind viele IT-Projekte so komplex, dass man häufig wichtige Design-Entscheidungen erst im Verlauf des Projektes verifizieren kann, also nach der Entscheidung für bestimmte Technologien und Projektpartner. Auch sind manche Anforderungen in der Planungsphase noch garnicht ersichtlich, da die Komplexität zu hoch ist oder diese erst im Verlauf des Projektes entstehen. Gleiches gilt für Projekte im Bereich Mergers und Acquisitions oder die Politik. Letztendlich ist man also an irgendeinem Punkt darauf angewiesen den Aussagen des Vetragspartners zu vertrauen.
Somit ist die Fähigkeit Vetrauen hervorzurufen, zu vertiefen, zu erweitern und wiederherzustellen eine zentrale Fähigkeit der Führung.
Die Natur von Vertrauen:
Wie oben bereits angedeutet ist Vertrauen die Zuversicht in eine Person oder Organisation das bestimmte Sachverhalte zutreffend sind oder bestimmte Ereignisse (Erfolge) herbeigeführt werden können. Daraus ergibt sich, dass für eine Vertrauenwürdigkeit charakterliche Reife (Was?) und Kompetenz (Wie?) gleichsam erfüllt werden müssen.
Während die charakterliche Reife Integrität, Motivatoren und Absichten beinhaltet, beinhaltet der Kompetenzbereich vor allem Fähigkeiten, Einfluß und frühere nachweisbare Erfolge.
Selbstvertrauen:
Bevor wir erwarten können, dass andere Personen uns vertrauen, müssen wir uns selbst vertrauen. Dieser Schritt ist sehr bedeutsam und nicht zu vernachlässigen. "Selbstvertrauen" erzeugen wir dadurch, dass wir uns selbst gegenüber ehrlich sind und zum Beispiel auch Verpflichtungen einhalten, die wir nur uns selbst gegenüber gegeben haben. Selbstvertrauen ist die Basis für das Vertrauen von anderen und ein authentisches Auftreten.
Die ersten Fragen die wir uns also ehrlich stellen müssen sind: "Vertraue ich mir selbst? Bin ich eine Person die Werte und Prinzipien hat und zum Maßstab für ihr Handeln macht? Sind meine Absichten ehrenhaft? Was sind meine Fähigkeiten und wie habe ich diese in der Vergangenheit erfolgreich eingesetzt?
Vertrauenswürdigkeit:
Die Einhaltung von Werten und Prinzipien führt unter anderem zu Integrität. Dazu gehören Ehrlichkeit, Authentizität, Menschlichkeit, Mut und Milde. Wenn diese Werte unser Handeln bestimmen führt dies zu Integrität.
Ein weiteres Mittel um Integrität zu erzeugen ist das Eingehen und Einhalten von Verpflichtungen. Verpflichtungen sind das einzige Mittel um Planbarkeit und Sicherheit bezüglich zukünftiger erwarteter Ereignisse zu erhalten. Jedes mal wenn wir eine Verpflichtung gegenüber uns oder anderen eingehen und einhalten, steigt unsere Integrität. Daraus ergibt sich, dass es notwendig ist, nicht einfach so Verpflichtungen einzugehen, sondern wohl überlegt. Auch gebietet es sich Mißverständnisse bei der Formulierung von Verpflichtungen zu vermeiden.
In guter Absicht zu handeln bzw. ehrenhafte Ziele zu verfolgen ist eine weitere Quelle für Vertrauenwürdigkeit. Was gut und Ehrenhaft ist, ist aber nicht absolut und unverrückbar festgeschrieben, sondern hängt von den Werten und Absichten anderer Personen und gesellschaftlichen Konventionen ab.
In der Zusammenarbeit mit anderen Personen und Organisationen ist es hilfreich deren Ziele und Absichten zu kennen um so feststellen zu können ob Zielkonflikte vorliegen oder eben gemeinsame Ziele. Je größer die Gemeinsamkeiten desto höher die Chancen einer gemeinsamen erfolgreichen Zusammenarbeit und desto höher das Vertrauen.
Grundsätzlich wird angenommen, dass Ziele und Absichten die Folge von Werten und Prinzipien sind.
Aus Zielen und Absichten leitet sich häufig eine Agenda bzw. ein Plan ab. Während die Ziele und Absichten das "Was" definieren, definieren die Agenda und der Plan das "Wie". Die Agenda ist typischerweise eine Summe an Aktivitäten, von denen erwartet wird, dass sie die Erreichung der Ziele bedingen oder zumindest die Wahrscheinlichkeit der Erreichung erhöhen. Handelt jemand anders als er es vorgibt, so wird häufig auch von einer "hidden Agenda" gesprochen.
Tauscht man sich offen und ehrlich über Ziele und Agenda mit anderen aus, so besteht die Möglichkeit "Win-Win-Systeme" zu definieren. In diesem Zusammenhang wird auch von partnerschaftlicher Zusammenarbeit gesprochen. In einem "Win-Win-System" machen sich die Partner darüberhinaus auch die Ziele und Absichten der jeweils anderen Partei zu eigen und inkludieren diese in Ihre eigene Agenda. Wurde mehrfach auf Basis der Win-Win-Kriterien erfolgreich zusammengearbeitet so erhöht sich das Vertrauen in die Beteiligten. Daher ist es ratsam in neuen "Partnerschaften" zunächst erreichbare Ziele zu definieren um eine gute Basis zu schaffen.
Interessant ist auch zu erwähnen, dass schlechte Ergebnisse nicht zwingend die Folge von schlechten Abstichten sein müssen. Es ist durchaus möglich, dass jemand in guter Absicht schlechtes tut, weil die Definition der Agenda unter falschen Annahmen zustande kam. Liegt ein Vertrauensbruch vor, so macht es Sinn verstehen zu wollen wo genau die Ursache gelegen hat. Typischerweise wird ein Vertrauenbruch im Bereich der Agenda als nicht so schwerwiegend gesehen wie ein Vertrauensbruch im Bereich von Absichten. Schliesslich ist es auch noch möglich, dass zwar die Absichten und die Agenda gut waren, die Umsetzung der Agenda aber mangelhaft. Hier ist dann ein Mangel an Kompetenz die Ursache für den Vertrauensverlust.
Aus operationaler Sicht ist es unbedeutsam ob ein Mangel and charakterlicher Reife oder Kompetenz die Ursache für einen "Vertrauensbruch" ist. Denn schlußendlich hat sich das versprochene Ergebnis nicht eingestellt und somit wurde das Vertrauen nicht erfüllt. Wenn sich also der Partner darauf verlassen hat und möglicherweise erhebliche Risiken auf Basis dieser Annahme eingegangen ist, so kann ein großer Schaden entstanden sein.
Aus moralischer Sicht wird häufig ein Mangel an Kompetenz als weniger verwerflich angesehen.
Kompetenz begründet sich auf Fähigkeiten und Einfluß. Fähigkeiten beinhalten im engeren Sinne Talente, Arbeitseinstellung, Fertigkeiten, Wissen und Arbeitsstil. Hierbei ist es wichtig eine gute Selbsteinschätzung seiner Fähigkeiten zu haben und gut einschätzen zu können wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen. Ein Ergebnis solch einer Selbsteinschätzung kann dann sein, dass man die richtigen Entscheidungen dabei trifft welche Personen man zu welchen Fragestellungen konsultiert und welche Aufgaben man an welche Personen delegiert. Und das gilt nicht nur für Unternehmensführer und Personalverantwortliche, sondern für jeden.
Um Vetrauen zu "erzeugen" ist es also ratsam dem Gegenüber ein authentisches Bild darüber zu geben welche charakterliche Reife man selbst hat und durch welche Kompetenzen diese charakterliche Reife manifestiert wird. Dies beinhaltet:
1. Werte und Prinzipien
2. Ziele und Absichten
3. Agenda und Planung
4. Umsetzung und Kompetenzen
Eine konkrete Vorstellung über diese Punkte kann über frühere Leistungen dokumentiert werden. Dies beinhaltet auch die positive Referenzierung durch ebenfalls vertrauenwürdige Personen.
Das Konzept von "Granted Trust":
In der modernen Führungslehre existiert das Konzept des "Granted Trust". Entgegen der allgemeinen Meinung, dass man sich Vertrauen "verdienen" müsse, wird hier eine "Beweisumkehr" angestrebt. Dem zugrunde liegt die Annahme, dass grundsätzlich wohlgesonnen und motivierte Menschen (Kollegen, Partner, ...) sich allein durch die Tatsache "verantwortlich" fühlen, dass ihnen eine Aufgabe inklusive der zugehörigen Ergebnisverantwortung zugetraut wird. Granted Trust führt immer dann zum Erfolg, wenn die oben genannten Prinzipien durch ein starkes Regulativ unabhängig von der einzelnen persönlichen Beziehung "durchgesetzt" werden. Ein wenig rühmliches aber sehr effektives Beispiel ist die "Familienehre" der Mafia.
In Firmen kann dies nur durch eine wirksame entsprechende Firmenkultur, Firmenwerte und -ziele erreicht werden. Gelingt dies, entsteht Vertrauenswürdigkeit allein durch die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe.
Neben den hier genannten übergeordneten Prinzipien für Vertrauen, die meist unter der Oberfläche wirken und nicht leicht augenscheinlich werden, ist vor allem das Handeln von Personen ein Maßstab für die Bewertung der Vertrauenswürdigkeit. Welches Handeln ganz konkret die Vertrauenswürdigkeit fördert, werde ich in einem meiner nächsten Posts darlegen.
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